(C) Kevin Clyde Berbano
Por Jesús Berruezo
Con mucha frecuencia escucho últimamente esta frase, «Lo siento, acabamos de sufrir una reorganización» cuando contacto con un cliente que, en apariencia tiene claras sus necesidades y con el que casi hemos terminado de acordar el servicio que le podemos prestar, incluso al que le notaba el entusiasmo ante el proyecto.
Está siendo tan frecuente que parece difícil el valor de estabilidad que pueden tener proyectos a los que se le han invertido muchas horas de preparación y que la frase “Lo siento, acabamos de sufrir una reorganización…” puede paralizar sin visos de futuro.
Los tiempos políticos determinan la volatilidad de muchas de las acciones y su poca robustez. Tanto en la administración pública como en los servicios centrales de grandes corporaciones. Una fusión, unas elecciones, una decisión en la casa matriz… pueden poner en cuestión la continuidad de muchas actividades y proyectos con una clara trayectoria positiva. Y cuando se pierde la inercia del movimiento, luego cuesta mucho volver a coger velocidad o ritmo.
En el estupendo libro Acelerar de John P. Kotter el autor hace una muy buena reflexión acerca de las organizaciones duales y de la combinación de estructuras jerárquicas, pesadas de mover pero indispensables para cubrir la totalidad de la organización, con múltiples pequeños proyectos que como satélites con gran autonomía se hacen cargo de muchas pequeñas mejoras indispensables para tener la velocidad de cambio que la competencia del mercado obliga.
Quienes ocupan cargos en la estructura jerárquica dedican la mayor parte de su tiempo a resolver los múltiples asuntos del día a día. Lo IMPORTANTE con mayúsculas (definido en los planes a mediano y largo plazo) queda relegado a favor de LO URGENTE, llegando a confundirse en la práctica. Están atrapados en “el torbellino”. Las múltiples interferencias de lo cotidiano, de las disputas entre departamentos, de la interminable casuística de personas, de las reuniones (muchas de ellas improvisadas y escasamente productivas) y de las que se salen con nuevas tareas que van saturando la agenda del directivo cuya única salida es la huida, el olvido, la solución a medias, la posposición por un agotamiento de su agenda. Con esa sensación de que no se termina nada y de cansancio y cierta desmotivación.
¿Quién se encargará de lo realmente importante?
Una manera de protegerse frente a esta trampa de lo urgente es la promoción de múltiples liderazgos, muchos pequeños proyectos que tengan su propia autonomía y que queden más protegidos de ser paralizados por los cambios de la estructura. Proyectos muy ligados a mejoras muy sensibles y cerca del terreno de lo cotidiano, pero que no tienen como finalidad hacer grandes cambios de estructura, sino ir avanzando en pequeñas zonas y con equipos de personas que tienen ilusión de trabajar juntos con un mínimo de estructura, equipos que casi lo único que piden a la organización es “que los dejen trabajar”.
Por supuesto que para evitar el caos de esta multiplicidad de satélites, es fundamental un líder que apoye y que se mantenga informado y un sistema de comunicación interna que enlace esta actividad más “liberada” con la dirección jerárquica natural.
La lógica de la centralización siempre tendrá su oposición en el polo contrario. Es una dinámica que requiere homeostasis, un equilibrio inestable cuyo resultado es La Vida. La tentación de la centralización como solución salvadora es tan peligrosa como el caos al que dice responder.
Ningún liderazgo menor debiera ser sacrificado por un liderazgo mayor. Ambos tienen su sentido, su tiempo y su espacio.
