Los difíciles primeros 60 días

montañas y caminos

Por Jesús Berruezo

Una noticia con efectos retardados

Seguramente conocen muchos casos en los que un amigo o conocido nos anuncia que le han nombrado para un cargo de mayor responsabilidad. Por supuesto, lo primero que nos sale es decirle: Felicidades. Y no sin razón. Lo normal es que en ese momento de su vida profesional este nombramiento sea un motivo de satisfacción y de alegría.

No sólo ganará más dinero, sino que es un reconocimiento público de su valía profesional. Todos los que están cerca probablemente lo verán así.

Bueno, todos no. La noticia será mala para alguna persona que, si es el caso, consideraba ser la candidata para ese mismo puesto.

Tampoco será igualmente recibida por aquellos que serán sus subordinados a partir de ahora. Probablemente habrá de todo y, sobre todo, incertidumbre en una buena parte ya que sus vidas durante unos años van a quedar muy afectadas por este nombramiento.

La relación con su superior inmediato

En gran medida su futuro va a estar en manos de la relación que establezca con su superior inmediato (que no necesariamente será quien más haya influido en su nombramiento). Sin una buena complicidad con él, la buena noticia inicial puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza.

Antes de aceptar el nuevo nombramiento es importante conocer lo que esta persona espera de usted y, sobre todo, lo que no desea, lo que le puede molestar en gran medida. No siempre es fácil acceder a esta información. Actúe antes de que le nombren formalmente o de aceptar de manera definitiva. Hay una recomendación que suelo hacer a los directivos: antes de decir SI es cuando la balanza del poder está a tu favor. Practica aquello de “tengo tres cuestiones que me gustaría conversar con usted antes de aceptar su propuesta”.

Conseguir el espacio de autonomía necesario

Es lógico que se sienta agradecido con la invitación a ocupar un puesto de mayor responsabilidad, pero recuerde que “no está en deuda con nadie”. Si le han elegido, es por sus méritos y porque confían en su capacidad y compromiso.

La autonomía es necesaria para cumplir con su cometido. No es un pulso para ganar poder, sino para tener aquel poder que necesita para conseguir sus retos.

Cuando su nombre empiece a sonar entre los posibles favoritos, le saldrán “amigos” por todos lados que legítimamente querrán estar cerca de usted y se ofrecerán con consejos más o menos desinteresados. También habrá intentos de desprestigiar a personas o grupos con posiciones encontradas. Todo forma parte del juego, pero es importante que usted no empiece a jugar hasta no tener claras sus jugadas. Para eso, escuche, solicite información, pregunte… pero pida tiempo para pensar. La prisa es mala consejera.

Un mapa de situación

Dedique sus primera semanas a hacer su propio mapa de situación. No el que seguramente le hayan pasado previamente. Hable, visite, tenga contactos y contraste versiones.

Dos cuestiones son las más importantes en este mapa de situación:

  • Cuáles son las áreas críticas sobre las que debe intervenir como nuevo responsable: aquellos aspectos sobre los que necesita intervenir que más afectan al cuadro de resultados de su nueva área, al prestigio público de la misma, que tienen más importancia para sus superiores… Si la lista es muy larga, seleccione hasta quedarse con tres o cuatro puntos críticos en los que se va a jugar su prestigio y éxito profesional
  • Elabore un buen mapa de alianzas: con quiénes va a contar como aliados y cuáles son los verdaderos adversarios y, de éstos, cuánto poder tienen. Piense bien como afianzar a sus aliados, cómo ganar terreno y cómo tratar los espacios de poder ocupados por otros que, de entrada pueden no estar a favor de sus ideas. En principio no se meta en ninguna guerra que no pueda ganar, y no entre al bosque solo.

Proteja sus primeras decisiones

Cuide los detalles: es la primera decisión. Dele importancia al efecto de halo. La primera impresión es difícil de borrar. La vestimenta, los saludos al llegar, la relación con sus asistentes, aprender los nombres, …

Puerta abierta, puerta cerrada. Accesible, pero con tiempos de privacidad que usted domine.

Cómo dirigirá a su equipo: las reuniones de equipo, los despachos particulares.

Tenga una agenda clara para los primeros días. Dele importancia al contacto directo. Vaya a los lugares, salude a las personas, interésese por sus temas. No se encierre.

Escuche pero no prometa nada sobre lo que no tenga decidido el qué, el cuándo y el con qué recursos.

(Si queréis leer más relacionado con este tema os recomendamos el libro Los 100 primeros días de Niamh O’Keeffe, Ed. Pearson, 2012)

2018-07-27T08:21:37+00:00 28 abril 2016|Blog|1 Comment

One Comment

  1. Raquel 4 mayo, 2016 at 10:29

    Muy interesante,lo comparto.

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